La competitividad de una organización, hoy en día, depende, en gran medida, de la utilización de métodos y herramientas innovadoras. El software ERP ha demostrado ser una herramienta de gestión poderosa capaz de transformar una compañía. Sin embargo, la transformación no la realiza el software por sí mismo, sino que se requiere del factor humano motivado y capacitado adecuadamente para lograr un importante cambio en la organización. Por lo tanto, las personas deben ser lideradas e instruidas en la utilización de herramientas de gestión que potencian la competitividad de su organización. (Tello, 2011)

La presente metodología tiene por objetivo establecer pasos claros y específicos a desarrollarse en la implantación de un software ERP. Está metodología esta basada en la experiencia que tienen las compañías Cubic ERP S.A.C. y TeraData S.A.C. implantando software ERP desde el año 2009 en grandes y pequeñas empresas de todo Latinoamérica. Nuestra Metodología Cubic ERP, esta diseñada para ser usada con cualquier ERP, pero principalmente adaptada a la implantación del Software ERP Cubic ERP.

Antecedentes

Modelo ABC

Wallace y Kremzar (2001) presentaron el ABC de la implementación de ERP. El concepto deriva del enfoque básico de control de inventarios ABC, que, a su vez, se deduce de la ley de Pareto. En esta técnica, los ítems A son considerados muy significativos, costosos e importantes, motivo por el cual merecen la mayor atención con cuidadosa planificación y control; los ítems B son menos significativos que los A y, por lo tanto, menos tiempo es dedicado a cada uno de ellos; los ítems C son esenciales pero con menor significancia y, por ello, la atención debe ser proporcional a su importancia.

De acuerdo con el enfoque ABC aplicado a la implantación del ERP, el ítem C corresponde con el software y el hardware. Este es esencial, ya que el ERP no puede correr manualmente, pero carece de significancia respecto a los demás elementos. El ítem B es la data, los registros de inventarios, listas de materiales, entre otros, aspectos más significativos y que requieren de mayor atención de la compañía y énfasis gerencial. Finalmente, el ítem A está formado por las personas, el más importante elemento de la implementación, el mismo que, por lo tanto, debe ser gestionado de forma adecuada: las personas deben entender los objetivos y cómo se lograrán, ya que ellas deben cuidar la exactitud y calidad de los datos que ingresan y obtienen.

Tabla 1.- Modelo ABC de la Implementación de un ERP Nota. Tomado de “The ABC of Implementation” de Wallace & Kremzar, 2001, ERP:Making it Happen : The Implementers’ Guide to Success with Enterprise Resource Planning.

Clasificación ABCD

A mediados de 1970, el uso del término MRP era generalizado; muchas compañías estuvieron insatisfechas con sus aplicaciones, mientras que otras lograron espectaculares resultados. Era obvio que existían profundas diferencias en la manera en que esta herramienta era usada. Para ayudar a enfocar este asunto, Oliver Wight, pionero en este campo, desarrolló la clasificación ABCD.

Wallace y Kremzar (2001) propusieron la metodología The Proven Path (el camino seguro), que brinda una forma segura y probada de implantar software ERP, según se muestra en la Figura 1. Existen tres razones fundamentales por las que Proven Path es efectivo: (a) está fuertemente alineado con el ABC del ERP (personas, datos y computadoras); prueba de ello es que demuestra una intensa necesidad de educación para las personas; (b) sigue los pasos lógicos de construcción de un ERP; el Proven Path sincroniza con la estructura de un ERP; y (c) Proven Path está completamente basado en resultados demostrados, debido a que las compañías que emplearon esta metodología de forma estricta resultaron con ERP de clasificación A, sin embargo si quisiera dejarlo a la suerte entonces tiene 50% de posibilidad de tener éxito (clasificación A o B), pero de seguro que si no utiliza Proven Path obtendrá un 100% de probabilidad de fallar (clasificación C o D), debido a que ninguna de las compañías clasificadas como C o D utilizaron Proven Path.

Tabla 2.- Implantación de Sistemas Empresariales: Clasificación ABCD Nota. Tomado de “Class ABCD of Oliver Wight” de Wallace & Kremzar, 2001, ERP:Making it Happen : The Implementers’ Guide to Success with Enterprise Resource Planning.

Figura 1. Metodología de implantación: ERP Proven Path. Tomado de “The Proven Path: ERP Proven Path” de Wallace & Kremzar, 2001, ERP:Making it Happen : The Implementers’ Guide to Success with Enterprise Resource Planning.

Enfoque de la Implemenación

De acuerdo con Davenport (2002), son so las dimensiones fundamentales que diferencian los enfoques de implantación: (a) el tiempo que requiere la implantación y (b) el grado de cambio en el negocio asociado al valor al que aspira la empresa.

La velocidad de implantación de un ERP depende de los objetivos de la compañía, los plazos o de lo bien que progrese una implantación. Una implantación rápida puede comprender unos pocos meses (por ejemplo cinco), mientras que otras pueden abarcar entre años y una década. Los sistemas empresariales se instalan por razones técnicas o para mejorar la estrategia y la competitividad. La implantación que se funda en lo técnico tiene como fin proporcionar funcionalidad en los sistemas de información esenciales, con el mínimo cambio en los negocios. La implantación estratégica maximiza el cambio positivo en los negocios conjuntamente con el valor del negocio mismo. La única dimensión que no requiere demasiado esfuerzo es la técnica lenta, en virtud de que el fundamento técnico ofrece poco valor para los negocios (Davenport, 2002).

Figura 2.- Métodos alternos para implantar un ERP. Tomado de “Una decisión esencial en la implantación de sistemas empresariales” de Davenport, 2002, Misión crítica: promesas y riesgos de los sistemas empresariales de información.

Alcance de la Implemenación

Según Davenport (2002), uno de los aspectos más importantes de la implantación de un ERP es decidir cuánto de la organización se debe incluir simultáneamente en el proyecto de implantación. Los dos extremos de esta decisión son los enfoques incremental (por partes pequeñas) y múltiple (todo a la vez), con un desarrollo por fases en la parte media, como se observa en la Figura 3.

Davenport (2002) no recomienda implantaciones totalmente incrementales, ya que requieren mucho tiempo y tienden a ser muy costosas. A menos que se requiera examinar cada parte del negocio con bastante minuciosidad antes de la implantación, el enfoque incremental requiere demasiado análisis de las diferencias entre las unidades geográficas y de negocios. Un enfoque más razonable consiste en el cambio por fases con porciones más grandes y concurrentes, las que pueden emprenderse sobre la base de las siguientes dimensiones: (a) escalonamiento geográfico, que parte de la suposición de que no es necesario que todas las unidades geográficas de una compañía implanten su ERP al mismo tiempo, sino que la compañía puede implantarlo primero en las unidades más o menos importantes, de acuerdo con el riesgo que desea asumir; (b) escalonamiento por proceso, que asume que ciertos procesos de negocios son más importantes para el éxito de una empresa, lo que implica iniciar con los procesos medulares y luego los procesos subordinados; sin embargo, no es muy apropiado implantar unos procesos medulares y otros no, puesto que la principal razón para emplear un sistema empresarial radica en lograr la integración de procesos y funciones del negocio; y (c) escalonamiento por unidad de negocios, que parte de la idea de que, dado que ciertas unidades de negocios son más centrales o se encuentran más aisladas que otras, tal vez sea apropiado iniciar con una unidad pequeña y no fundamental en el negocio principal. La implantación múltiple supone altos riegos y altas recompensas. Una iniciativa múltiple rápida instala el ERP con prontitud y se disfrutan de los beneficios rápidamente; tal vez sea necesaria cuando se requiera satisfacer los plazos de negocios o del sistema.

Figura 3.- Opciones para implantar un ERP. Tomado de “El plan de implantación” de Davenport, 2002, Misión crítica: promesas y riesgos de los sistemas empresariales de información.

Proceso de Implantación ERP

La implantación de un ERP podría suponer un proceso complejo, sin embargo, tal como se explica en el punto anterior, se puede cambiar el alcance de la solución, con el fin de hacer un proceso de implantación menos complejo, al realizar escalamiento de procesos o escalamento por unidades organizativas.

El proceso de implantación puede suponer las siguientes etapas o estados:

1. Impacto organizacional

   • Compromiso de la alta gerencia basado en el conocimiento del proyecto
   • Resistencia al cambio y gestión del cambio
   • Comunicación y motivación

2. Infraestructura

   • Servidores de aplicaciones, base de datos, software base
   • Instalación, configuración y afinamiento del software ERP
   • Creación de usuarios y configuración de los niveles de acceso en el módulo de seguridad del software ERP

3. Capacitación

   • Identificación de los usuarios principales (key users)
   • Entrenamiento funcional, donde el usuario expone su proceso actual y el instructor configura el software para soportar el proceso expuesto por el usuario, en ese momento se evalua si el procedimiento propuesto por el software satisface la necesidad de la organización, dando paso al informe del análisis de brechas (GAP) o incorporando la funcionalidad en el prototipo funcional inicial
   • Según el Bussiness Dictionary (2017), el Análisis GAP es una técnica que las empresas utilizan para determinar qué pasos deben tomarse para pasar de su estado actual a su estado futuro deseado. También se llama análisis de necesidades, análisis de necesidades y evaluación de necesidades. En la metodología Cubic ERP consiste en un listado de requerimientos no satisfechos por la versión actual del software y que la compañía los requiere para su operación óptima.
   • El resultado final de la capacitación, es un prototipo funcional del software, con todas las características identificadas durante el entrenamiento y soportadas por la versión actual del software. En muchos casos este prototipo constituye la versión que ingresará a producción en los dias siguientes, luego de la migración de datos iniciales.

4. Adecuaciones

   • Depuración de data y migración de datos ya sea de forma automatizada o manual
   • Optimización de procesos, en la etapa de capacitación se identificaron los procesos actuales y también se discute la forma de optimizar los procesos actuales con ayuda del software, en caso modifique un procedimiento actual es necesario que la alta generencia apruebe dicho cambio de manera que este cambio es incluido como parte del nuevo manual de procedimientos que se puede elaborar durante la etapa de capacitación.
   • Desarrollo de los requeriemientos incluidos en el informe de análisis GAP, consiste en la programación de los requerimientos previamente priorizados y aprobados por la alta generencia.

5. Implantación del ERP

   • Despliegue de software desarrollado en la etapa anterior, obteniendo el prototipo final del software, listo para pruebas finales.
   • Pruebas en paralelo, usualmente se desarrollan pruebas del nuevo software en paralelo con el software actual de la empresa, con el fin de verificar los resultados de ambos software y validar el correcto funcionamiento del prototipo final.
   • Corte y pase a producción, esta etapa consiste en realizar un corte en las operaciones del software anterior con respecto al nuevo software, es decir de este punto en adelante la información real de la empresa constará en el nuevo software implantado.

Figura 4.- Proceso de Implantación de un ERP

Metodología de Implantación ERP

La metodología de implantación Cubic ERP, consiste inicialmente en dividir el proyecto en fases según el alcance de la implementación, es decir, fases por escalonamiento de procesos o escalonamiento por unidades organizativas. Luego de definir las fases del proyecto total, se desarrollan las siguientes seis etapas o pasos por cada una de las fases definidas:

1. Demostración
2. Entrenamiento
3. Desarrollo del GAP
4. Instalación
5. Acompañamiento
6. Mantenimiento

Figura 5.- Metodología de Implantación Cubic ERP

Paso 1: Demostración

El primer paso de la metodología de implantación Cubic ERP. está orientada a la etapa comercial de preventa del producto, es decir, las actividades aquí expuestas garantizan la preventa exitosa del software, a través de las siguientes acciones:

1. Generación de una base de datos de demostración en la nube de Cubic ERP, esta base de datos es totalmente funcional y esta configurada con los requerimientos iniciales del cliente, el objetivo es que el cliente pueda evaluar el producto.

2. Elaboración de un informe preliminar de dimensionamiento, con el fin de anticipar con el cliente el probable valor total del proyecto.

3. Bosquejo de procesos, es un gráfico que muestra la interrelación que existe entre los diferentes documentos que gestiona la organización, la finalidad de este diagrama es la explicación al cliente de lo que el consultor ha entendido del proceso de negocios del cliente y el cliente pueda validar que lo entendido por la consultora es correcto o si se requieren algunas aclaraciones adicionales. Este bosquejo es escencial para plantear el nuevo diseño de la solución ERP que se va ha proponer al cliente, debido a que expone los diferentes procedimientos asociados a los documentos expresados en este diagrama.

Figura 6.- Paso 1. Demostración - Metodología Cubic ERP

Paso 2: Entrenamiento

El segundo paso de la metodología esta basado en modelo ABC propuesto por Wallace y Kremzar (2001), donde las personas son el elemento más importante en la implementación de un ERP. El entrenamiento tiene cuatro objetivos:

1. Estandarizar conceptos empresariales entre la compañía y la consultora del software ERP, de manera que se entienda claramente las definiciones, métodos y procedimientos soportados en el software ERP.

2. Acelerar la curva de aprendizaje en el uso y configuración del software ERP, por consiguiente, se debe minimizar la dependencia tecnológica entre la firma consultora y la compañía que implementa el software.

3. Obtener un listado de requerimientos, válidados por la alta gerencia, no satisfechos por la versión actual del software ERP para ser incluidos en informe del análisis GAP.

4. Finalizar el entrenamiento con un prototipo funcional del software ERP que cubra en gran medida las necesidades actuales de la compañía.

Los materiales y documentos utilizados en este paso están diseñados para apoyar el proceso de entrenamiento y soportar el detalle de los requeriementos no satisfechos identificados así como ayudar en la explicación de las soluciones que plantea la consultora para cubrir el GAP identificado. Por consiguiente, se utilizan los siguientes documentos:

• Material didáctico, en forma de textos y videos.
• Diseños de pantalla o mockups, son dibujos que expresan la funcionalidad de una pantalla la cual usualmente no existe en el software actual y sirve para explicar al cliente la forma como se dará solución a un requerimiento identificado en el análisis GAP.
• Matriz de dimensionamiento, es un cuadro de doble entrada donde se cruzan los requerimientos versus las diferentes actividades a desarrollar con el fin de obtener un software totalmente desplegado, las actividades consideradas en la matriz de dimensionamiento son:
  • Diseño Funcional
    • Bosquejo de Procesos
    • Diseño de Pantallas (Mockups)
    • Diseño de Reportes
    • Conceptualización de Módulos
  • Diseño Técnico
    • Flujos de Trabajo (Workflows)
    • Modelo Objeto Relacional
    • Seguridad, Usuarios y Grupos
    • Asistentes de Automatización (Wizards)
  • Desarrollo
    • Programación de Objetos
    • Programación de Pantallas
    • Programación Reportes
    • Programación Workflows
    • Programación Wizards
    • Programación Dashboards
    • Programación Integraciones
  • Despliegue
    • Migración de Data
    • Personalización
    • Pruebas (Test)
    • Instalación
    • Documentación
    • Entrenamiento a Usuarios
    • Puesta en Producción

Figura 7.- Paso 2. Entrenamiento - Metodología Cubic ERP

Paso 3: Desarrollo del GAP

Consiste en la programación de los requerimientos identificados en el análisis GAP, con la finalidad de obtener módulos de software rodante que se incorporen al software ERP y se produsca el prototipo final del software que satisfaga todos los requerimientos para que la compañía opere de forma óptima. En el desarrollo del GAP se desemvuelven tres actividades principales:

1. Diseño del requerimiento, se elabora la conceptualización de módulos, modelo objeto relacional y del detalle de los diseños de pantalla (mockups)
2. Programación del requerimiento
3. Certificación de la pieza de software producida

Para la gestión del proyecto de desarrollo de software se emplea la metodología SCRUM. La metodología SCRUM adopta una estrategia de desarrollo incremental, basa la calidad del resultado en el conocimiento tácito de equipos auto-organizados, permitiendo el solapamiento de las diferentes fases del desarrollo. (Wikipedia, 2017)

Figura 8.- Paso 3. Desarrollo del GAP - Metodología Cubic ERP

Paso 4: Instalación

La arquitectura de los servidores de aplicaciones, base de datos, correos y web, alojados en una nube de internet o en el propio centro de datos de la compañía, deben ser dimensionados en función a la cantidad de usuarios y número de transacciones a soportar. Así mismo los esquemas de seguridad de redes, asegurando que el software ERP se encuentre protegido de accesos no autorizados. En caso la compañía decida utilizar el servicio de nube, estas preocupaciones se trasladan al proveedor del servicio de software como servicio (SaaS).

El aspecto mas relevante para la compañía es la depuración y migración de datos iniciales, en este punto se debe considerar que los datos pueden ser de movimientos o datos maestros que no cambian regularmente, por ejemplo la lista clientes o proveedores son datos maestros, mientras que los datos de las facturas son datos de movimientos. En una estrategia de migración de datos se debe considerar migrar los datos maestros y usualmente no migrar los datos de movimientos, a menos que esta información sea muy importante de contar en el nuevo software.

Figura 9.- Paso 4. Instalación - Metodología Cubic ERP

Paso 5: Acompañamiento

El acompañamiento o couching es la etapa en la cual el software ERP usualmente empieza a operar en paralelo con el software existente ya sea en una parte de la compañía o en toda la empresa. Durante esta etapa usualmente surgen preguntas y dudas que pueden no haber sido abordadas durante el entrenamiento, motivo por el cual, es muy importante contar con una línea de atención directa con la empresa consultora para resolver cualquier pregunta o mal funcionamiento del software en el menor plazo posible.

En esta etapa, usualmente se lleva un control de horas de consultoría, además que se puede elaborar un plan de trabajo para el despliegue del software que satisface el GAP identificado en las etapas anteriores. El objetivo en esta etapa es lograr hacer el corte y puesta en producción para lo cual se validan los resultados obtenidos en las pruebas en paralelo y se termina de afinar el software, hasta lograr el corte y pase a producción exitoso.

Figura 10.- Paso 5. Acompañamiento - Metodología Cubic ERP

Paso 6: Mantenimiento

Luego del corte y pase a producción, se incia una etapa post-implantación de mantenimiento y mejora continua, donde es importante contar con soporte permanente por parte del fabricante del software ERP implantado. En esta etapa se evalua la calidad de la implantación ERP obtenida según la clasifificación ABCD propuesta por Oliver Wight en la publicación de Wallace & Kremzar (2001).

Finalmente, el nivel uso del software ERP puede ser clasificado en su evolución según el modelo de evolución de los niveles de uso de ERP propuesto por Andrade, Rojas y Lorenzo (2007), que propone los siguientes estadios de evolución:

1. Impacto operacional, automatización de transacciones y soporte a la toma de decisiones
2. Impacto en efectividad, aumento de la coordinación y mejora del servicio al cliente
3. Impacto en inteligencia de negocio, Control del desempeño y automatización de la gestión de procesos.

Figura 11.- Paso 6. Mantenimiento - Metodología Cubic ERP

Validación de la Metodología Cubic ERP

Al-Mashari, Zairi y Al-Mudimigh (2001), proponen una metodología unificada. Esta investigación desarrolla el análisis descriptivo-comparativo unficando criterios de otras metodologías usadas en la práctica. Por consiguiente, se utilizará la metodología unificada con el fin de evaluar la validez de la metodología Cubic ERP.

La metodología unificada propone los siguientes elementos:

• Administración del proyecto, comprende: planeación, monitoreo y retroalialimentación del proyecto, así como la administración de riesgos.
• Administración del cambio, la falta de actividades y procesos relacionadas a comprender la resistencia al cambio del factor humano involucrado, puede llevar a no concluir satisfactoriamente un proceso de implementación ERP.
• Entrenamiento, la falta de un rigurozo entrenamiento puede ser motivo de fracaso de una implementación ERP.
• Nivel de Implementación
  • Estratégico
    • Visión y objetivos del proyecto
    • Estrategia de la implementación
    • Compromiso y soporte de la alta gerencia
    • Análisis del negocio y benchmarking
  • Táctico
    • Selección de consultores y software ERP
    • Reingeniería de procesos de negocio
    • Enfoque de la implementación
  • Operativo
    • Modelado de procesos de negocio
    • Instalación y configuración del software
    • Corte y puesta a producción

A continuación se describe el contraste entre la metodología unificada y la metodología Cubic ERP, con el fin de evaluar en base a criterios generales la validez de la metodologia de implantación propuesta por Cubic ERP:

• Administración del proyecto: En el paso uno se elabora el informe preliminar de dimensionamiento donde se especifican
• Administración del cambio: La mitigación de la resistencia al cambio se realiza durante el paso dos de la metodología, en la cual se espera vencer la resistencia del usuario a través de la información y claridad de los nuevos procedimientos, en caso la resistencia continue, se debe acudir a la alta dirección con el fin de aprobar nuevos requerimientos funcionales (análsis GAP ampliado) o más horas de acompañamiento (paso cinco) que puedan contrarestar la resistencia al cambio.
• Entrenamiento: Especifícamente se desarrolla durante el paso dos de la metodología Cubic ERP.
• Implementación estratégica: En el paso uno se elabora el informe preliminar de dimensionamiento donde se especifica la visión, objetivos del proyecto y estratégia de la implementación. Respecto al compromiso de la alta gerencia se logra a través de las reuniones de demostración previa y presentación de la propuesta técnica y económica. También se puede ampliar el contenido de este informe para incluir secciones como análisis del negocio y benchmarking.
• Implementación Táctica: Nuestra metodología esta enfocada a implementar el software ERP de código abierto Cubic ERP, por consiguiente, en el paso uno, se le entrega al cliente una versión totalmente funcional del software para pruebas y verificación de funcionalidades. La reingeniería de procesos se logra mediante el paso dos durante el entrenamiento, el usuario expone la forma en que lleva adelante sus procesos actuales que son contrastados con la forma en que el software propone el mismo proceso con el mismo resultado, en caso se aprueba el proceso de la manera como lo propone el software entonces esta funcionalidad pasa a formar parte del prototipo funcional, en caso se deba de modificar el procedimiento que realiza el software debido a que la nueva forma es mas eficiente y optima, entonces este requerimiento es anotado en el informe del análisis GAP. Se debe tener en cuenta, que para anotar un nuevo requerimiento en el informe del análisis GAP, previamente se ha discutido y propuesto varias formas de realizar el proceso de la forma más optima posible, además el nuevo requerimiento debe de ser validado y confirmado por la alta gerencia.
• Implementación Operativa: Durante el paso dos, entrenamiento, se desarrolla la documentación relacionada con los nuevos procedimientos que regirán a partir de la implementación del software ERP. En el paso cuatro Instalación, se desarrollan todas las actividades relacionadas al despliegue y afinamiento del software. El corte y puesta a producción puede suceder al inicio, durante o finalizando del paso cinco acompañamiento debido a las pruebas en paralelo que podrían llevarse a acabo.

Referencias

• Al-Mashari, M., Zairi, M. y Al-Mudimigh, A. (2001). ERP Implementation: An integrative Methodology. European Centre for Best PRactice Management.
• Andrade, C., Rojas, R., & Lorenzo, M. (2007). Postimplantación de sistemas ERP: del pánico a la evolución constante. Revista de Empresa, 21, 41-42.
• Business Dictionary (2017), Gap analysis. Recuperado el 12 de abril de 2017, de http://www.businessdictionary.com/definition/gap-analysis.html
• Davenport, T. (2002). Misión crítica: promesas y riesgos de los sistemas empresariales de información. México D.F., México: Oxford University Press.
• Tello, Y. (2011). Plan estratégico para el Software ERP en el Perú. (Tesis de maestría). PUCP – CENTRUM, Lima, Perú.
• Wallace, T. & Kremzar, M. (2001). ERP:Making it Happen : The Implementers’ Guide to Success with Enterprise Resource Planning. New York: John Wiley & Sons, Inc.
• Wikipedia (2017), Scrum (desarrollo de software). Recuperado el 12 de abril de 2017, de https://es.wikipedia.org/wiki/Scrum_(desarrollo_de_software)